精益变革.服务中国

深圳合知创行管理咨询有限公司
总经理  徐明强 

从事企业精益化管理变革咨询20余年，我们与众多的制造业企业经营者接探讨与交流，其中的先知先觉者都有两个共同的认识：一是中国企业在经历近二十年粗放式的发展后，要在今后的市场竞争里长期发展，必须转型升级，从“机会导向型”企业转型为“能力导向型”企业，学会真正从“人口红利”中要效益转变为从“管理红利”中要效益。二是中国企业的管理转型应该学习借鉴西方管理理论和实践，不必非得完全自己“摸着石头过河”去交冤枉学费，也就是常说的“站在巨人的肩膀”去提升自己的管理水平。

但是我们的经营者却发现，站在巨人的肩膀上开展的管理转型也有不少的困惑，比较典型的困惑有：“为什么企业引进了这么多的管理理论，不但没起作用，反倒添乱？”“这些理论听起来都有道理，为什么在企业里就是没办法执行？”“是不是我们企业实际情况比较特殊，企业员工素质又低，所以这些洋理论在我们这行不通？”“企业里的干部和员工为什么就是不能理解我的想法，我想干的事都没法做？”

要想解答这些企业经营者的困惑，我们先得了解这些企业学习和实践管理理论的过程。在中国企业经营者开始热衷学习西方管理的这十来年里，西方上百年积累的各式各样管理理论和实践经验纷至沓来，像流行歌曲一样你方唱罢我登场，让中国这些尚未具备鉴别能力的“粉丝”们既激动又困惑。出于提升管理水平的良好愿望，加上学习新管理理论的激动心情，企业经营者将各种看（或听）起来很美的管理理论通过培训、咨询或聘请职业经理人等形式引入企业，“全面质量管理”、“ISO9000”、“5S”、“精益生产”、“6σ”、“蓝海战略”、“全面预算”、“绩效管理”齐齐上阵。经营者们认为，这样全副武装的企业应该是非常强大，战无不胜吧！但让他们困惑的是，装备了这么多先进管理理论，企业的管理不但没有上一个台阶，反倒比以前更为混乱，企业的业绩也每况愈下。

我们在这些企业看到各式各样的现象。一种现象是，这些先进的管理理论相互之间似乎并不买账，同样的事情在不同的理论指导下有不同的解决方案，让人们不知所措。还有一种现象，企业在短短几年内引入大量的管理理论，让企业里的人们应接不暇，最终管理理论的实践演变成了一场场“运动”，“运动”降温后几乎不产生任何成效，却冷了企业里的人心，员工对新事物产生了怀疑和抵触情绪。我们甚至看到更为严重的现象是，管理理论成了各个部门争夺资源和影响力的道具，在一家企业主导“精益生产”的制造部门和主导“6σ”的质量部门由于相互较劲，影响了企业原本正常的经营工作。而在另外一家企业我们看到的是，空降的总经理鞠躬尽瘁想将一身所学施展于企业里，挽救这家陷入困境的企业，而这位极负使命感的总经理的所作所为却得不到他想拯救的人们的认同，和企业的管理层及员工渐行渐远，最后被迫离开，成了职业经理人“壮志未酬身先死”的典型案例。

有人形象地描述了中国企业学习和实践管理理论的三个阶段，学习理论时是听得非常“激动”，回到企业一“冲动”就开干，最后经历几次挫折后就“不动”，继而发出感慨：“不转型是等死，转型是找死”。以上种种经营者的困惑正是在这样学习实践过程中产生的。

那么问题出在哪里？我们认为出现以上困惑的原因主要有两个。

其一，未能基于企业目标和现状，系统整合各项管理理论，实现各项管理职能及理论的协同效应。中国的企业就如一个长期营养不良的孩子，家长忽然一夜之间明白要增强孩子体质，于是找来各式各样的补药，一股脑全塞进了孩子的嘴里，结果孩子整出了毛病，然后家长怪罪这些补药有问题。因此相对从前盲目的引进管理理论的方式，我们认为更为可取的方式是：企业首先应明确自己的发展目标，对企业自身做深入调研，把握企业现状，然后不断提升学习和辨别能力，清楚认识各种管理理论的原理和功效，梳理出企业所需的管理理论以及这些理论之间相互作用的结构和逻辑关系，最后探索出适合自己企业一套相互协同的管理理论体系，并在尊重这些理论之间的相互关系前提下按照一定的先后顺序逐渐引入企业的管理实践中。

其二，未能遵循变革规律，引导企业里人们思维和行为的转变。大部分的企业经营者并没有认识到管理转型转变的并不仅仅是表面上的工作流程、工作方式，更深层次的是在转变企业里人们的思想和行为。我们在管理转型过程中碰到的不单是管理科学的课题，还有行为科学（组织行为学）的课题，而大部分经营者忽略了这个课题。J·佩帕德和P·罗兰在《业务流程再造精要》中提到了人们对变革的两种不同的反应，一种情况是“无察觉→震惊→否认→接受→搜寻→行动”，另一种情况是“无察觉→震惊→否认→中缀”，在第二种情况下，由于变革沟通不足，人们在否认阶段停步不前，变革将会失败。因此企业应学习和掌握变革的规律，遵循变革的规律推行管理转型。被誉为“变革之父”的美国哈佛大学教授约翰·科特提出了变革需遵守的六个步骤“树立危机意识，明确愿景，组建变革领导团队，凸显短期成效，审视和修订变革，固化变革成果”。企业转型必须关注两条主线，一条是业务线，一条是变革线，我们要将需要改变的工作流程和工作方式与转变人们行为的步骤有效结合，始终关注变革过程中与员工的沟通，才能促成人们真正接受新的事物，积极主动投入企业管理转型行动中，企业转型成功才是可以预期的。

“合知创行”在近十年咨询实践中，与合作伙伴共同努力，探索制造企业管理转型、实现智能制造整体解决方案和实现路径，能够以精益化管理思想为指南、以自动化和数字化为手段，推动企业向更高管理水平、更强竞争能力的方向发展，虽历经坎坷却因颇有收获而倍感欣慰。探索过程中有两个关键词时时出现并愈发显示其重要性，其一是“系统”，其二是“变革”。“系统”强调我们的咨询体系是建立精益化、自动化、数字化的三化融合管理模式，要将各个管理职能和相应的管理理论整合成有机的三化融合系统管理模式，发挥企业管理1+1>2整体效应；“变革”强调我们必须认识到管理不仅仅在于“知”，更在于“行”，在企业转型的管理实践中我们要运用好变革的规律，充分尊重和引导变革中人们的行为，创造坚实有效的变革行动。路漫漫其修远兮，愿与主动转型寻求长期发展的企业同行。