精益生产在大江美利信的应用
刘 礼
刘顺强
2012年2月10日
中国·重庆
精益生产在美利信压铸公司中的应用
刘 礼 重庆大江美利信压铸有限责任公司
刘顺强 深圳路创合智管理咨询有限公司
【摘要】
本文主要从精益生产的概论为理论指导，以消除包括库存在内的一切无价值劳动和浪费，其最终目标，通过持续降低生产成本、提高产品质量、增强生产柔性、提升生产效率以实现零缺陷和零库存，增强了企业的市场竞争力中的优势。
通过严密的现场调研，精细的精益规划，多方沟通共识，制订切实可行的实施计划，推行中采用小组工作法,充分调动全体员工的积极性和主观能动性，以5S和改善为基础，以流动化为目的，包括单件流、生产布局、作业改善、快速换产等进行一系列的活动，企业达到了精益生产阶段性目标，为企业创造了可观的价值。
关键词：精益生产；价值流；流动化；全员参与；
推行精益生产的背景、目的及意义
背景
十年磨剑！十年前一个默默无闻的合资公司--重庆大江美利信压铸有限责任公司，悄无声息的成立了，没有挂牌仪式，没有鲜花掌声，没有大张旗鼓，没有礼炮声隆；只有一双双怀疑而又充满期待的眼神，和周围普遍不被看好的目光。十年以来，我们始终团结一心、忍辱负重；卧薪尝胆、自强不息；敢于担责、不惧挑战；努力拼搏、积极进取，十年时间，我们的产品市场走出了重庆，迈向了全国，走向了世界，正是因为我们的责任和坚韧，终于赢得了客户的清睐，赢得了合作伙伴的信任，赢得了行业的认可，赢得了社会的尊重。荣获中国铸造协会全国铸造行业排头兵称号、重庆工业企业100强。
与高手过招必须敢于亮剑！面对纷纭复杂的市场形势，面对企业国际化的挑战，公司决策层高瞻远瞩、审时度势，做出了企业发展战略：专业化、国际化、高端化！并且决定全面推行精益生产模式，助推企业管理转型升级，长袖善舞融入国际竞争，为中国制造向中国创造添砖加瓦。
目的
通过三年的努力，企业初步建立起精益生产管理模式，以高效率、高质量、低成本、优服务创造产品，满足客户需要。
精益生产，是起源于日本丰田的生产管理方式。通过日本及欧美各国的生产领域中的实践证明，它确实可消除绝大部分的无效劳动和浪费，它的目标是通过不断地提高质量，增强生产柔性，降低成本，降低在制品和成品的库存，增强资金和材料的周转率，以确保企业在市场竞争中的优势。同时，精益生产提倡向组织内部充分授权，采用小组工作法，充分调动员工积极性，给予员工足够发挥空间，努力达到零缺陷。
我国现阶段正处于工业化过程的中期阶段，也就是所谓的重工业化阶段。而世界经济发展实践表明，在此阶段，制造业会推动国民经济进入一个较长的高速增长期，而经济的飞速增长也终会为生产力实现跨越式发展提供机会和挑战。制造业是经济结构战略性调整的推动力，是国民经济高速增长发动机，是以信息化带动和加速工业化的主导产业。在中国的制造业中普遍存在粗放的管理、高的资源消耗和廉价的劳动力，其发展空间越来越受到限制。另一方面，生产能力过剩、日益激烈的市场竞争使企业的赢利能力下降。而从困难和节俭环境中磨练出来的精益生产方式就成为企业应对这些挫折，继续生存和发展的好方法。
在世界制造业竞争日趋激烈的今天，精益生产的理念和理论己被中国的很多制造企业广泛关注、学习和引用。
精益生产方式是人类工业化历史上的第3个里程碑，是具有革命性的生产管理和实践方式。它的核心思想是减少浪费，建立具有高度灵活性、高效率的生产系统。它代表着现今制造业的发展方向，被誉为“21世纪制造业的标准生产方式”。
意义
起源于日本丰田汽车公司的精益生产方式己经发展成为现代企业最为先进和有效的生产方式。它的核心就是通过建立具有高度灵活性和高效性的生产系统来减少生产过程中遇到的浪费。它代表着如今制造业的发展方向，被誉为二十一世纪制造业的标准生产方式。在精益生产的经典著作《改变世界的机器》中，作者指出，“世界上严重短缺的是具有竞争力的精益生产方式的生产能力，而大量过剩的是无竞争力的大量生产方式的生产能力”。
精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，企业必须从用户的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程，消灭浪费。推行精益生产方式是适应目前市场变化的最佳手段，它把顾客需求放在企业经营的出发点，崇尚“用户第一”的理念，将顾客利益和企业利益统一起来，从而使产品的质量、成本和服务得到不断改善，并最终提高企业的竞争力和经营业绩。
总的来说，本公司推行精益生产的意义在于用精益生产的理论，发现企业各环节、各流程现在存在的问题，结合生产经营实际状况，充分发挥全员参加、持续改善，消除生产过程中一切不增值的部分，减少人力，物力，资源的浪费，改进工艺，提高设备产能，提高设备利用率，提高生产效率，降低一切可以降低的成本，并为客户，供应链，员工，社会创造更多价值，为社会做出更大的贡献！
将精益理论与企业生产系统相结合，进一步研究精益思想具体到我国工业生产管理中的可行性，对丰富精益生产在制造行业的应用具有理论意义。精益生产思想力图在传统生产模式基础上进行精益化流程再造、组织结构和信息系统构建，特别是将精益思想应用到企业，通过对企业引入精益生产思想。缩小与竞争对手之间的差距，提升产品制造能力和实力，具有现实的指导作用。
精益生产概论
什么是精益生产
精益生产（Lean Production，简称LP）精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有运营活动都要有益有效，具有经济效益。
精益生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，经理论化后总结出来的。
精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及运营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。
从精益思想发展的历程说明，精益思想是人、过程和技术的集成。精益生产，是从技术的改变和技术的可行开始的；过程的思想则是丰田生产方式产生的基础；而人则是决定性的因素。精益思想比大批量生产关键性的改革是组织结构和分工原则的变化，这是解放被大量生产的分工和等级制度所束缚着的员工积极性的重要进步。
丰田生产方式并不是一套工具，它并非只是包含准时生产、 5S、标准化、看板等等的一套精益工具，它是一种高度发展的生产方式，结合所有部分而成的一个完整的体制。
这个完整的生产体制，其根本是着重于支持与鼓励员工持续改进他们的工作流程。不幸的是，许多谈论精益生产的书籍把丰田生产方式误解为提高作业效率的一套工具，致使这些工具迷失了目的，也忽略了丰田生产方式以人员为核心的精髓。
定义：
一种管理模式，它以最小的资源投入创
造最大的价值，为顾客提供及时的产品
或服务。
理想目标：
零缺陷、零库存、零浪费
精益生产管理模式五大模块：
流畅制造、制造质量、标准化、全员参
与、持续改进
精益生产是继大量生产方式之后发展起来的一种效益更高的生产方式。这种方式提出的是以最小的资源投入创造出最大的生产价值，为顾客提供及时的产品或服务。精益生产的目标是：降低消耗，提高效益；消除生产过程中的非增值活动。
精益生产追求的理想是“尽善尽美”。例如“零库存”、“零废品率”、“一个流”生产等。尽管有些指标是难以达到的，但是还需不断的努力。所以在精益生产中提倡的是持续改进（Continuous Improvement），应不断地精益求精，提高效益，不能有“终点”、“一劳永逸”的思想。正如大野耐一说：“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这段期间的作业时间，由此消除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。”
推行精益生产要达到的效果是：在生产活动中消除所有浪费，让企业的价值流动起来。 精益生产的核心思想和业务。为了让价值流动起来我们要做哪些事？
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从客户角度定义价值；
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识别价值流；
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让价值流动起来；
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从客户端拉动价值流动；
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使价值流尽善尽美。
由此我们将整个精益模式分为五个子管理模式：现场（车间）管理模式、PMC管理模式、质量管理模式、设备管理模式、战略与精益人力资源管理模式。
五个模块之间的关系：这五个管理模式就像一套齿轮系统一样相互关联，互为依托。战略人力资源管理模式是整个精益企业的核心，是其他三个模块自主运转的源动力，只有在战略人力资源管理的有效推动下，其他三个模块才能在良性的环境下发育、完善；TPM管理模式、技术质量管理模式和PMC 管理模式是一般生产型企业管理的核心，企业粗放管理到规范管理，从不精益的企业到精益的企业不是一夜之间突然转变的，她需要一条发育的路径，在正确方向的引导下不断改变、逐步完善，形成每一个模块都能形成一套自己的管理模式，并最终形成现场管理模式。这套模式在战略人力资源管理的驱动下，在企业发展的不同阶段不断更新，不断完善。
中国民营企业为什么要做精益生产
三十年的改革开放，为中国民营企业的崛起和发展提供了前所未有的优越环境，民营企业在中国经济中扮演着越来越重要的角色。然而，中国民营企业的存活率却令人堪忧，平均存续寿命仅为2-3年，换而言之，大多数的民营企业沉没在创业阶段，因此成长中的民企需要通过转型来克服管理瓶颈以寻求进一步的发展。
转型是指企业通过对业务和管理进行结构性变革，获取经营绩效大幅度提升。民企转型可以从构建三个方面的管理能力着手，即：创新成长战略、运营管理体系和组织与人才。创新成长战略 - 通过提升战略人力资源项目，加强团队整体协作能力和业务管理能力能力，建立以客户需求为轴心的生产现场管理模式；运营管理体系 - 通过规范管理流程、加强管控能力，帮助企业复制核心能力以实现快速增长，或通过建立共享服务中心实现效率提高和成本降低；组织与人才 - 通过领导力和人才队伍建设，建立与业务模式相匹配的组织/治理架构和企业文化以支持业务战略落地。此外，民企还需要加强信息化建设以支持管理能力的落地。企业可以通过加强信息系统规划和服务能力，将业务与信息化建设充分融合以求最大化业务价值。然而，企业在每个阶段遇到的管理问题不尽相同，甚至同一阶段中每个企业的问题也不会完全一样，因此，企业需要根据自己的具体情况着手构建或提升内部管理能力。
未来的经济环境更加复杂、多变，民营企业面对的将是一个动态的成长环境。民营企业需要审慎评估外部变化的总体状况以确定自己的发展策略，并时刻准备好适应新的、动态的成长模式 - 在这种模式中，商业模式创新和快速复制将持续出现，快速复制的复杂度日渐加增，商业模式创新和快速复制两者之间的界限逐渐淡化，改变的周期也越来越短。
期望在未来动态的环境中获得成功的中国民营企业，现在就要行动起来 - 重新审视业务战略并确定未来发展战略，进而评估是否已具备支持业务战略的管理能力，最后根据评估结果制定转型路径图，完成企业转型。
民营企业成长路径的三个阶段民营企业发展的三个主要阶段
从大量的案例研究和资料分析中我们发现，成功民企一般会经历三个发展阶段，即：确定市场地位阶段、扩大市场领先地位阶段和蜕变商业模式阶段。处于不同发展阶段的民企，其业务模式和业务驱动力互不相同，所面临的外部挑战和来自企业内部管理方面的挑战也各具特点。
民营企业发展路线图
第一阶段 确定市场地位：这个阶段是企业的创业期，一般会持续2-3年，大部分民企都在这个阶段闯关失败。这个阶段企业的做法通常是，通过向市场快速投放独特的产品或服务以确立企业在市场中的地位。因此，企业往往具有对业务大胆投入的特征，企业领导人不但对市场具有敏锐的洞察力，能够很快捕捉市场机会，也是整个企业的灵魂人物，能够带领团队很快将市场洞察结果转化为有形的产品或服务。
第二阶段 扩大市场领先地位：这个阶段是企业的扩张期，通常持续3-5年，但有些企业也会在此经历十多年的发展。在这个阶段，企业的业务关注点是快速扩张并将成功模式快速复制到新的领域和/或地域，实现规模化经营，巩固自己在市场中的领先地位。一方面，基于第一阶段丰富的业务经营和原始积累，企业不论是在业务战略、运营和财务实力上都具备了支持快速扩张的条件。另一方面，随着时间的推移，企业的成功模式开始被后来者效仿，市场竞争开始变得激烈。所以，企业需要通过快速扩张寻找新的机会。
第三阶段 蜕变商业模式：这个阶段的企业需要具备对业务模式创造性的思维，需要持续创新以保持企业在行业中的领先地位，例如发展其在产业链或商业生态圈的新地位。虽然企业已经是具有一定规模的行业领跑者，但是现有的业务的发展空间已经趋近饱和，同时，企业的商业模式不断被后来者复制，甚至在复制的过程中被加以某些创新，企业市场份额被蚕食，增速开始放缓。所以，迫于外界的变化或者预见变化的来临，企业领导者或许会发起变革动议，领导企业通过商业模式蜕变寻找新的发展杠杆，以保持自身在行业中的领先地位。业务模式创新、技术创新、运营模式创新等是企业通常采用的创新模式。
从企业的发展过程我们可以看到，当民企开始遇到外部环境变化造成的瓶颈时，增长速度会放缓，这时企业需要通过转型克服这些瓶颈。所谓转型是指企业通过对业务和管理进行结构性变革，获取经营绩效大幅度提升。
它具有系统性、跨越性、阶段性特点，往往自上而下，涉及观念、组织、流程、人员能力等一系列变革。
民营企业当前的业务挑战和管理挑战
第一阶段的民营企业的关注点在于生存和快速建立客户基础，由于企业规模较小，且以机动灵活为特点，一般不需要建立复杂的管理体系。因此，我们以第二阶段和第三阶段的民企作为主要研究对象。
第二阶段：扩大市场领先地位
业务模式的挑战：这个阶段企业业务模式的挑战主要因规模化而生。企业在壮大规模的过程中，往往因缺少对新进市场的认知(地理因素，产品等)而缺乏明确的战略定位；其次，扩张还会造成现有渠道结构不够完善，无法到达扩张后的客户层，难以与客户形成良好的互动。再次，这个阶段的企业难以实现产品升级，或从代工到自主品牌的转变。
内部管理的挑战：管理层的挑战主要来自三个方面：核心能力难以复制、领导力薄弱及人才短缺、运营效率下降。
核心能力难以复制：企业在快速扩张时，可以通过复制核心能力，让企业的规模像滚雪球似的快速扩大。这个阶段的企业尚未在主要运营领域(例如销售、供应链、客户服务)建立管理体系，包括规范的业务流程、信息系统和绩效管理体系。由于缺失规范的流程、管控机制和充裕的管理信息，企业难以确保新的业务单元或新地域的分支机构能够按照既定的方法或总部的政策统一运作，管理人员也难以对每个运营环节进行监控，造成管控风险、效率降低和产品/服务质量下降，从而导致核心能力难以复制。
领导力薄弱和人才短缺：当企业快速扩张的车轮开始转动时，需要有领导型人才支持这种扩张。领导型人才包括企业领导者和管理人才。例如由于发展的需要，需要组建和领导一支研发团队，或需要有人去领导分支机构的业务开拓、团队组建等工作，这时企业需要有具备领导能力的人才去填补这些空缺，而从企业内部选拔的人员虽然在本身的业务领域具有很强的业务能力，但是往往因欠缺全局性思维和综合领导能力而难以胜任新的领导岗位。又比如，有些企业经过了多年的发展，原先的创始人已经到了退隐的阶段或者有新的发展方向，企业需要思考如何筛选领导人的接班人的问题。此时，领导力构建和领导人继承问题就显得尤为突出。而另一方面，企业需要大量的专业人才支持扩张，企业如何从内部或市场上获取所需人才成为一个问题。企业往往会遇到内部难以选拔，而市场上又难以找到的两难情况。目前很多企业大量招聘毕业生，然而这些员工没有受过很好的专业培训，需要一定的时间成长。即便企业招聘到了所需人才，仍然有人才流失的困扰。因此，如何能够快速招聘人才、如何快速建立、培养、选拔和保留人才是企业遇到的一个挑战。
运营效率下降：当企业快速扩张时，由于规模增大，部门和分支机构增多、管理层级增加等因素会导致企业工作链条变长，决策速度放慢，并且成本上升。比如，企业在规模化过程中往往需要进行地域扩张，如设立新的生产基地、分店、分公司等，因此需要相应建立后台职能部门，如HR、财务、IT部门等。这时，企业需要重复投入资源，造成管理成本上升。再者，由于设立新的业务或职能部门或分公司常常各自建立独立的流程和信息系统，这在无形中会延缓企业的反应速度，管理层也因无法获取对整体运营的统一视图而难以做出及时、快速、准确的决策，最终影响对客户的服务质量。
第三阶段：蜕变商业模式
业务模式的挑战：商业模式转型中的企业由于进入到一个全新的领域，在新的环境中，企业会发现一系列新的问题，比如，由于对市场和客户需求的深入理解不足，造成对市场响应速度过慢，商业规则的改变或新的发展趋势使原来赖以成功的因素不再发挥作用，难以捕获市场机会和驾驭新环境；缺少对新客户群和新渠道的认知，企业面临来自渠道建设上的挑战；新的业务生态圈尚未建立，新的供应商和合作伙伴缺乏，造成企业发展受限。因此，企业不可避免地面临如何获取市场和客户洞察，如何为客户创造价值，如何创新商业模式以获取持续的竞争优势等挑战。
内部管理的挑战：在研究了一些商业模式转型案例后(如制造业向服务业转型的企业，实施全球化战略的企业等)，我们发现，进入第三阶段的企业其内部管理的挑战主要来自两个方面：管理体系难以匹配新的业务模式，不同管理单元之间缺乏协同。
管理体系难以匹配新的商业模式：新的业务模式形成后，企业需要提供的产品/服务内容发生了变化，这对企业内部的管理能力也提出了新的要求。例如企业最初是以生产为主，没有形成自己的品牌和零售网络，但是进入第三阶段后，为了建立自己品牌和零售网络，更好管理客户关系和渠道建设成为企业的重心。在消费者主动话语权愈来愈高的今天，企业需要将更多的精力投放在加强管理客户关系和渠道建设上，增加与客户的互动，但是由于企业的新业务模式刚建立，缺乏足够的管理客户关系的能力和营销手段支持新产品/服务的推广。此外，这个阶段的民企往往因为缺乏标准化产品研发流程和完整的创新体系而面临研发产出效率低下、难以持续推出真正具有创新价值的产品等问题。
此外，当商业模式发生变化后，信息架构因业务体系发生变化而需要进行相应的调整，如增加新的信息系统，废除或整合老的信息系统等。还是以由生产转为建立品牌和零售网络的企业为例，原有的信息系统更多是服务于第二阶段的业务需求，因此不能很好地支持新的业务模式下的数据挖掘等精细化管理的功能，如零售网络需要的实时监控销售数据和库存状态，或与渠道商形成集成的信息系统以获取实时信息等。因此信息化建设是企业需要重点考虑的问题之一。
企业文化是企业发展战略的一个辅助工具。第三阶段的企业常常是跨区域甚至跨国界经营，企业文化变得更加复杂和多元化，因此企业需要一个新的文化支持新的业务模式，激励及协调员工向新的业务目标聚拢。例如，一个企业的业务原先是以制造为主，企业的文化会着重强调产品创新，然而，当企业向服务为主导转型时，企业文化应该重点强调如何通过创新以满足客户需求，提升客户满意度。
各个管理单元之间缺乏协同：这个阶段的企业需要新的组织和治理架构，并建立新的流程和标准支持新业务的运转。然而，我们发现转型中的企业经常难以平衡不同地域、不同事业部/部门之间的需求和利益，也未建立起基于共同价值链的治理架构，企业决策的及时性和有效性无法保证。
具体来说，各个职能部门的业务流程和标准往往专注于本部门的利益和便利性而忽略了与其它部门之间的协同，特别是因新的业务需要而增加新的组织和流程时，新老流程及标准之间的矛盾凸显，难以协调，企业不得不以调整组织架构的方式进行疏导，而每一次的调整都会影响到原有的流程和岗位设计。并且，该阶段的企业在治理上往往缺乏有效的考核手段。企业的绩效指标应当是从业务战略层层分解下来的，由于没有找到一个合适的方法分解战略指标，企业给各个部门制定绩效时没有充分考虑不同部门间的协同，因此不同部门对考核指标持有不同意见，甚至个别部门的考核指标不能与企业整体发展保持一致。另一方面，由于考核指标设计不完善，有些部门或个人会为了追逐短期效益而牺牲公司整体的长期利益。因此企业需要思考如何借助有效的绩效考核手段来协调和规范业务运作。除了以上提及的普遍的内部管理问题，不同商业模式下的企业可能还有独特的问题需要解决。
在竞争激烈、瞬息万变的市场中，中国的民营企业需要不断寻求可持续的增长战略和灵活规范的管理体系以实现快速增长和扩展。因此，民营企业的转型压力与日俱增，迫在眉睫。
对于民营企业来说，规划和管理转型会面临许多挑战，但是转型一旦成功，企业将受益匪浅。同时，企业还应意识到，转型不是某一个企业在某一阶段的独立的里程碑，而是一种持续的、上升的过程。
民营企业的发展道路一直充满坎坷，未来的发展之路仍然不会平坦。但是，如果民营企业能够清晰规划业务发展模式并提升内部管理能力，那么它们将能够快速应对外界变化，从而实现可持续性发展的成功。
如何实现精益生产变革
企业精益化的转型变革，实际上是转变“业务”背后的“人的思想和行为”，要想成功实现“人的思想和行为”，要从文化的高度思考变革营造变革的氛围，从人性化的变革过程找准变革的支点，从而成功培育变革的力量
，为企业成功实现精益变革做好基础，具体变革行动 ：
企业现状分析
用221机体作为研究对象运用价值流改善方法，针对美利信压铸工厂进行调研，找出制约质量、效率、成本、员工参与的主要因素，制定详细的解决方案及可实现的关键目标。
选择221机体的原因：
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221机体的用户一家国际性的大公司，是公司目前主要客户，新产品导入后预计产量跃居首位；该客户是公司未来最主要的战略选择之一；
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爱立信机体、机盒工艺流程相对比较长，具有一定的代表性；
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机体在调研期间处于正常生产状态，便于研究。
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机体在爱立信机种中所占比较较大，根据效益最大化原则，结合以上情况选择该产品为研究对象。
价值流图析
生产现场基础管理薄弱
基层管理人员现场管理能力待提升，现场管理方式粗放式、无序、零乱，由于没有三定管理→现场规则的不清晰→现场人员作业的随意性大→库内数据不准确的可能性加大；员工遵守规则变得困难等等问题出现；
生产现场设备卫生状况不理想，生产人员不参与设备日常的点检、维护，一有问题就找设备部人员维修；设备管理人员疲于救火，无暇顾及设备管理及维护，导致设劣化加速，设备故障频繁，切换时间长，综合稼动率低下！
现场在制品存放
传统的“推动”生产方式
中间在制品库存多，生产调度缺乏灵活性，给生产管理带来较大困惑；这种生产方式生产周期长，不能满足新客户的需求；由于行业的特殊性，客户产品种类多、更新换代快、需求不稳定，这要求我们必须改变现有生产模式，探索新的生产方式，以快速响应客户的需求，满足客户的交期要求。
孤岛式作业
由于孤岛式作业，整个现场存在大量的中间在制品，占用大量的资金和厂房面积，加大运营成本，同时孤岛的作业方式也分散了每一个产品的生产区域，加大了生产管理的难度；设备功能式布局厂房面积浪费严重，也导致每一个产品物流路线都比较长，搬运劳动强度大，生产效率低。
生产计划不健全
生产计划不完整，没有有效的生产计划控制生产，生产现场和仓库都有较多的在制品，但是生产部门仍疲于应付每天的交货，各部门在工作协作上存在壁垒，持续改善氛围不强。
线平衡率低
生产线线平衡率低，没有合适的人、也没有有效的方法改善，造成生产效率低下，员工收入不高，同时线平衡率低也是造成孤岛作业的重要原因。
精益生产推进的路径及具体措施、效果
根据我们压铸的行业特性和工厂特点，我们提出了“适品适量适时”的总体目标，分“流动化、稳定化、标准化、均衡化、准时化”五个阶段实施精益化改善。
精益生产推进路线图
现场基础管理改善
5S是现场基础管理的基础，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，最终提升人的品质，养成良好的工作习惯。
美利信公司首先进行了现场基础管理培训，由公司领导带领公司班组以上员工到长安铃木、大江、上汽通用五菱、柳工路创、洁伶等公司参观，回来后公司成立现场基础管理检查小组对现场进行检查。从3个S做起，对现场所有物品区分出必要的和不必要的，把不必要的物品和设备及时进行清除，对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐，作好标记，将工作场和设备清扫干净；每个部门设定5S的检查细则，并将检查结果引入考核机制；通过几个月的改善和维持，美利信公司的基础管理现状有了明显的改善，以前的那些卫生死角没有了，工具和耗品全部分类放置，挂牌标识。工作场所回到了一个整齐明亮的环境。
改善前后生产现场
现场物流布局的改善
现场布局的改进：要减少运输路线，提高生产效率，最好的方法是让生产设备按工序来安排布局，改善前后设备的布置图如下：
221机体改善前物流路线图
221机体改善后物流路线图
改善点如下：
根据产品的工艺流程，重新布局，改变锯边、砂边、清理、冲孔、校正、喷砂、钻孔、整形、装配和检验孤岛式的作业方式为随线生产，实现一个流的生产方式，通过工艺调整，提高整形质量，降低整形时间，随线生产减少生产过程搬运及物流迂回运输的现象，减少了等待及找产品时间，缩短生产周期，提高生产效率
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原布局单元划分
改善后布局单元划分
调整了加工中心的布局。将原来直线式布局调整为U型布局（如图X），通过调整加工中心占地面积由350平方米减少到219平方米，减少131多平方米；；去除了配料过程中人员和物流来回倒流的现象，缩短了各个生产区域的空间差距，减少了工人走动时间，使得工人在操作时能够兼顾到其它的生产设备，实现1人多机作业，提高了人员利用率和生产效率；消除了中间放置杂物的区域，使现场更加整洁。一个流的现场设备布置，使得物流路线缩短，物料的先进先出能够充分保证。
加工中心布局改善
改善线平衡率
通过ECRS手法分析改善瓶颈工序，通过动作分析及实际问题解决，改善作业工具及作业方法，重新安排生产线，改善线平衡率。
试点结果
经过以上改善改善实现：
通信事业部试点改善指标
精益生产推行的规划
根据美利信公司的特点美利信公司的精益生产分为五个阶段分步推进实施：
第一阶段，导入阶段：2010年10月-2010年12月。
通过引入咨询公司培训，现场指导，根据生产及岗位制定全体员工参与的培训计划。让员工从理论上了解了精益生产的基本概念，结合公司的现状确定需要改进的地方。公司指定了成立了精益生产办公室，由副总挂帅，全职负责协调精益生产的推进，每个改善项目均由相关的部门经理或工程师负责，起到了很好的领导和推进作用。
第二阶段，试点阶段：2010年12月-2011年6月。
通过建立哈金森试点样板工段和爱立信试点样板工段树立全公司推行精益生产的信心。大江美利信公司从2010年12月引进精益管理，经过培训指导，组织策划，方案制定，实施验证，不断改善，总结再完善的循环过程，至试点结束，试点规划的方案及计划在精益办的指导和公司领导的支持下，在试点区域员工的努力下，试点工段取得成果显著；
试点工段改善指标
第三阶段，试点推广：2011年6月-2011年12月。
通过压铸清理工段精益生产方式的推广，及在全公司推行宏观物流优化专题、PMC专题和质量改善专题，经过推广6个月成功实现了：
清理、整形的流动化生产；
整个工厂的宏观物流改善；
生产计划的有效控制；
现场基础管理有了较大的提升；
质量有效地实现了过程控制；
改善前后的宏观物流路线
第四阶段，构建现场管理模式阶段：2011年12月-2012年12月。
第五阶段，构建精益工厂阶段：2012年10后
同时，为鼓励所有员工积极参与、了解精益生产，参与现场管理，启动全员参与项目：先由基层生产管理团队启动专题注册项目，再启动全员参与的改善提案和车间一周改善活动。
专题注册活动在2011年3月启动至今共开展活动10期共注册并自主完成改善项目1000余项，通过专题注册活动让员工明白了什么是改善，怎么做改善，为什么要改善以及改善能给我们带来什么好处等等，可以说专题注册是全员参与的孵化器，通过专题注册活动实现了员工有组织、有目标、有计划的参与团队CIP改善项目，通过专题注册活动建立了引导全员参与改善的、良性的竞争氛围，为改善提案及车间一周改善活动打好了坚实的基础，保证了改善的持续性和生命力。
存在问题及下一步工作
存在问题
、
思想认识方面
精益生产方式作为一种先进的生产方式，与传统的生产方式有显著的差异，传统生产方式下人们所形成的一些思维观念都将不利于精益生产方式的实施。而由于许多企业对精益生产方式缺乏全面系统的正确认识，在精益生产的推行过程中，遇到挫折和阻力，就会对精益生产方式产生疑问，认为是精益生产方式是特别针对汽车行业所适用的生产管理方式，而不适用本企业。大江美利信公司在第一轮的推行过程中，也遇到了同样的问题。在推行检验作业工序化专题时，在初期的示范实施时效果较好；但在维护过程中，因部分生产管理人员在人员调度、安排，待遇等管理过程中遇到问题，便认为检验作业工序化并不适合大江美利信公司的生产过程，消极应对。这从根本上来看还是思想和认识层面的问题。
管理和机制方面
精益生产作为一种先进的生产作业方式是建立在扎实和健全的管理基础之上的，没有完善的管理制度作为保障，推行精益生产将成为无源之水。因此在推行精益生产之前和过程当中，一定要认真的审视自身的管理基础是否达到了精益生产所要求的标准。大江美利信公司在推行精益生产的过程中对各种技术标准的制定并不完善。许多好的作业方法或者流程，因为没有及时形成作业规范，导致后期不能持续，一旦更换人员或作业工具就不能得到同样的效果。
技术方法应用方面
总结精益生产实施的第一轮效果，大江美利信公司在技术和方法的运用上，也有效果不理想的地方，需要全面综合地进一步加以落实。首先是机器性能指数的改进不明显。这方面的改进需要依靠员工对设备操作的认识和技能进一步完善。2011年的培训还未侧重考虑这一块；2012年需要重点考虑并作好规划。其次是库存的管理也需要进一步控制。2008年至今全球经济经历了大起大落的过程。原材料的采购价格也经历了大起大落的波动，在全球经济危机的背景下，大江美利信公司需要考虑如何更精益地管理库存，以尽可能少地占用公司的流动资金为原则，提高库存周转率，提高资金利用率。其它还有精益生产的工具应用方面等等，都存在较大的改进空间。
下一步改善方向
加快思想认识上的转变，提高员工认同感
精益生产的推行，需要进一步调动员工的积极性，使他们更好地参与到企业的改进中来，进一步精益每个流程，最大可能减少各种浪费，群策群力发挥精益生产更大的效果。可以说，思维观念的彻底转变，是成功推行精益生产方式的关键。大江美利信公司要在持续的宣传和动员工作下大力气，统一思想、提高员工的认同感，形成上下一股合力。
导入人力资源管理项目，建立健全各种管理制度
健全的管理制度是全面贯彻有效实施精益生产的有力保障。大江美利信公司需要在两方面来进行完善：一是绩效考核制度。虽然大江美利信公司本身已经具有一定的绩效管理体系，但还需要在此基础上，针对精益生产方式的要求，对一线员工、技术人员、管理人员分别制定相应的绩效考核标准。在实践过程中，大江美利信公司跨部门的合作不是非常理想。表现在当一个改善需要其它部门的配合或工作时，又对该部门的收益不明显时，其它部门的配合就不是非常主动，往往需要额外的精力和时间来协调改善的进度。大江美利信公司通过成立小组的办法把各部门相关的负责人组织进来，这在一定程度上有所帮助，但还需要进一步完善考核体系来提高协同工作效率。在此基础上，建立起前、后方利益一致、互为激励的考核方法，用前方的精益成果衡量后方的服务质量。二是对生产线员工建立新的收入分配制度。部分工人觉得只要不出大的差错，做好做坏差不多，这种思想也会影响到全体员工。后期我们将导入人力资源就项目，完善薪酬福利体系，根据实际产出成效、生产效率、计划完成状况、劳动强度、技术复杂程度，将岗位人员分类，岗位不同，工资不同。其基本指导思想是：向一线倾斜，向多能工操作倾斜，加大不同的岗位收入的差别，从而激励一线员工参与精益生产的积极性，根据实际经验多提改进意见，促进企业精益生产的推进。
建立内部培训师队伍，强化培训
对一线员工进行全面持续的培训，主要侧重在在岗持续培训及定期考核，结合生产过程的实际情况，及时掌握员工的技能进步情况，针对性进行培训教育，从而提高员工的综合技能力平。
推动标准化建设，进一步完善作业规范
所有流程尽可能做到标准化操作，以方便全体员工快速、规范地掌握业务要领及实现业务方法的传承。
完善6S基础工作及目视化管理
推行看板管理
目前大江美利信公司还是存在许多不必要的来回走动确认信息的过程。要推行看板的实施，实时显示在线产品和种类及各工序现状，引入电子看板，节省产品在每个工序的流转时间及人工走动时间。
成本管理
实现产品标准成本与实际成本的测算，绘制实际成本与标准成本的差别变化曲线，分析成本变化的因素，找出降低成本的对策。
结论
精益生产作为一种适用于现代制造企业的先进生产管理方式，是制造型企业降低生产成本、提高企业利润和企业竞争力的行之有效的方法，同时对净化工作环境，创建企业文化有着重大的影响。精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高生产效率率，消除浪费，不断改进，尽善尽美。
本论文根据精益生产的原理和应用方法，分析了大江美利信公司在生产现场，物流管理等方面存在的问题，提出解决方法及方案，并取得了实施精益生产的初步效果，为大江美利信公司进一步的精益管理提出了改善的方向。虽然大江美利信公司实施精益生产不过一年多一点的时间，但所取得的成就却令人鼓舞。生产现场得到了很好的改善，车间整洁明亮，设备标识明确，原材料采购周期进一步缩短，产出率有了很大的提高，优化了生产流程，整体的改进缩短了交货周期，库存的状况也得到了改善。通过全员生产维护的开展，生产和设备的保养得到了很好的实施。
在推行精益生产过程初期，大江美利信公司用了三个多月的时间进行全员培训，让员工有充足的时间逐步认识精益生产，并通过现场培训，使得员工从理论联系实际做到最好的落实。在实施改善的过程中，发现问题及时解决，必要时调整原订的计划步骤使得改善实际可行。可以说，改善的过程本身就是一个不断改进的过程。在实行精益生产的过程中，全体员工的积极参与至关重要。大江美利信公司的管理层对精益生产非常重视，引入相应的绩效制度，对员工的成就给予正面肯定，对于精益生产的顺利推行起到了关键性的作用。虽然在推行过程中，部分改善的效果不明显，需要进一步调整原来的方法方式；跨部门协同工作的效率也有待进一步提高；也遇到了一些其它的问题和难点。但总的来讲，所取得的效果令人鼓舞，验证了精益生产确实是一种比较先进的生产方法，值得坚持不懈地做下去，使企业的精益之旅走上良性发展的轨道。
精益生产起源于汽车业，但它的应用和发展并不局限于汽车业，同样适用于汽车业之外的其它所有行业。大江美利信公司的精益生产经验就验证了这一点。随着市场竞争的不断加剧，企业产品的利润空间也变得越来越狭窄，而精益生产在微利时代给了企业一个降低成本新空间。未来企业的竞争，必然是新产品开发和管理水平的竞争。尽早在管理上培育竞争优势的企业，市场竞争中也必将处于主动地位，而精益生产方式，则是企业提升管理水平和竞争能力的首位选择。