燕京漓泉的管理者谈起公司近十来年的管理发展，有一个词是提及最多的，这个词就是“折腾”。从2001年的管理流程改造、2003年的人力资源制度改革和“深度分销模式”，再到2005年推行精益生产，以及最近两年对绩效管理的深化，燕京漓泉在推动企业管理发展和变化上始终没有一刻停歇。一位燕京漓泉的中层管理人员曾感叹“说心里话，我们也不想这样不停的折腾，人是趋于安逸和懒惰的，都想按照自己熟悉和习惯的方式去工作，对变化带来的不确定性都有疑虑和恐惧，而推行变革更需要付出艰辛努力和承担巨大压力。”但是对于“折腾”，燕京漓泉的管理层有一个共同的看法：“如果我们不折腾，那么我们就会在市场中被竞争对手折腾，因此我们必须自己折腾自己，把自己折腾强大，以支撑我们在市场竞争中获胜并发展。”正因如此，虽然十年前已经是广西啤酒行业的老大，燕京漓泉仍然以强烈的进取心不断追求企业管理的改善，十年来一如既往的不断折腾自己，企业规模也从2001年的23万吨发展到现在的近百万吨，盈利能力持续处在全国同行业领先水平，始终保持和强化在广西啤酒行业的领导地位。
但在最近两年的“折腾”过程中，燕京漓泉在思考：折腾是一个企业的常态吗？燕京漓泉要成为基业常青的企业，应该如何折腾？
燕京漓泉管理层渐渐体会到，企业从成立、成长、成熟到持续发展，折腾有不同的讲究。企业刚创建，首要问题是生存，因此“折腾”是围绕短期经营目标来开展；过了几年，企业渡过生存期，规模也扩大了，发现如果不能调动人的积极性和提高人的能力，企业发展会受到制约，于是开展了薪酬为核心的人力资源改革，主要是在“折腾”人；又过了几年，市场竞争日趋激烈，企业强烈认识到没有好的“过程”，就无法有效满足客户需求，企业经营就没有好的“结果”，管理流程改善、精益生产、ERP的信息技术成为“折腾”的重要内容。
燕京漓泉经历了类似的折腾过程，到最近两年，当燕京漓泉面临在广西玉林、广东和西南建立子公司，并为今后长远发展做规划时，公司管理层认识到，要成为基业长青的公司，就必须有管理发展的根基，而这个“根基”就是将十几年来“折腾”的成果融合为一体的燕京漓泉的管理模式，今后的折腾就是在这个“根基”上不断丰富和改进。
可以用一个比喻来总结燕京漓泉十几年来的管理发展，在建立管理模式之前，企业像游击队，武器用的是长矛大刀，虽然简陋但也可制敌；战术强调灵活甚至随意，每个指挥者都有自己的一套；队伍管理主要依靠领袖个人魅力，以及奖励战利品等短效而直接的激励方式。人治是管理的主要方式，轰轰烈烈是管理的主要风格。
渐渐的游击队队伍的不断成长，在战争过程中获取了各色各样先进武器(相当于先进管理工具)，用起来却是磕磕碰碰，发挥不了威力；战术指导思想开始在灵活性和统一协调间摇摆；原来行之有效的“大块吃肉、大碗喝酒”的队伍激励方式也渐渐失效；并且随着势力范围持续扩大，战争的性质也发生了根本的转变，游击战变成了阵地战甚至防御战。所有这些不适应的表现，预示着游击队管理方式是不能支持企业的发展了，必须按照正规军的管理思维来管理整个企业，企业必须建立一个完整的管理模式。企业的管理发展必须适应业务扩张的需要，业务成长的量变必然引发管理发展的质变。这个时候，法治是管理的主要方式，平淡是管理的主要风格。
海尔集团CEO张瑞敏在《卓有成效管理者》中文版推荐序言中写到“记得第一次读德鲁克的书时，给我冲击最大的一句话就是‘管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。’对这句话当时很费解，因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。”张瑞敏从这里得到的启示，创立了海尔的“日清日高”管理模式，将企业内部管理渐渐从轰轰烈烈带向平淡。燕京漓泉从自身的管理实践中得到启示，通过将近十年来反复“折腾”的管理成果融汇贯通，建立适合企业的管理模式，企业管理也正在趋于平淡，培育企业持续发展的根基。