在我们所工作所接触到的制造企业，由于市场需求旺盛，往往面临着有订单却由于生产不出来交不了货的窘境。于是要提高产能，几乎所有的企业经营者想到的办法就是要增加人员和设备，盖厂房，或者简单说就是增加资源的投入从而达到增加产出、提高产能的目的。
在我们工作实践中却认识到提高产能并不是只有投入资源一条道路，而且决不是首选的道路。因为在我们现在的制造企业现场，资源的利用尚普遍存在着浪费，资源可利用的潜力也没有得到充分的发挥。现场资源未得到充分利用的原因一方面是我们的思想问题，认为当前的状况就是这样了，没有意识到可能还有完全不同的生产组织方式；另一方面原因是我们制造企业现场管理基础薄弱，从而使妨碍产能提高的浪费无处不在，而我们却或者视而不见或者有心无力。
如何提高产能，我们在工作实践中形成了一个系统的思路。我们把产能提高工作放在三个方面，首先是推行拉动生产和优化产销流程；其次是通过寻找和消除现场存在的浪费，提高产能；第三是针对现场岗位进行分析和攻关，充分挖掘现场资源的潜力；最后才应该是投入资源。在这四方面工作中，生产线平衡应是贯穿其中必须遵守的原则，量化分析则是主要运用的方法。
我们首先对生产线平衡做一个阐述。我们看到一个工厂，一件产品最终出厂要经过冲压、焊接、机加工、油漆和总成装配五个车间，每个车间里又要经过十几或几十道工序不等，每一道工序都面临着单位时间内能够生产多少件产品的问题，也就是说每个工序产能多少。我们发现以前这个工厂提高产能，是一哄而上，就是各个车间，或是各个工段，甚至各个工序各自为战，从自己的需要来提高产能，这样能够提高工厂的产能吗？工厂的产能是单位时间内生产出的最终产品的数量，不是某个车间，或是某个工序生产的数量，工厂的产能就如水桶里的水，车间和工序的产能就如组成水桶的木板，决定水桶可以装多少水的不是最长的木板而是最短的木板。因此在提高工厂产能时，应从整个工厂的生产流程着眼，尽量使工厂所有工序的生产节拍（通常是工序生产一件产品的时间）相同或接近，只有这样提高产能才有意义，否则仅仅是某一车间或某一工序提高产能，只会增加车间和工序之间的在制品库存积压，并不能提高单位时间内最终产品的产出。我们有了生产线平衡的思想后，我们就知道提高工厂产能的重点是提高生产能力最薄弱的工序的产能，也就是我们说的消除“瓶颈”，而且一旦我们开始消除“瓶颈”的工作，我们就会发现这是一个持续的过程，因为当我们消除了最初发现的“瓶颈”后，新的“瓶颈”又出现在我们面前，在我们不断消除“瓶颈”的过程中，我们工厂的产能在一步步提高。
但是仅仅具备了生产线平衡的思想，并不能保证我们能够顺利的开展提高产能的工作。我们在工作中发现，很多管理人员有生产线平衡的理念，但是他们很难准确的确定“瓶颈”在什么地方，他们只能凭经验或感觉，而这样做往往是错误的。为了准确确定“瓶颈”和为下一步针对性的制定提高产能的措施，我们必须对现场每一个工序进行量化分析，掌握精确的数据。
现场产能量化分析是一项工作量大、细致的基础性工作，这其中最基础的工作就是工序生产节拍的测量。如何科学的测量生产节拍，需要事先有明确的方案，因为生产节拍包括了生产准备时间、步行时间、设备工作时间、人员操作时间和等待时间等等，每个工序测量多少次，让什么人操作，这些问题都要事先得到确定，否则测量的方法五花八门，得到的数据将无任何用处。而实际上，测量工序节拍，还对现场的另一项基础工作提出了要求，就是每个工序岗位操作的标准化，没有这项工作的支持，节拍时间将不能稳定，生产线平衡就无从谈起。
当我们测量节拍获得现场的准确数据后，我们可以计算出人员时间利用率、设备利用率、生产周期等指标，这些指标揭示了我们现场管理存在的问题和资源利用存在的浪费，帮助我们找到改进的方向。当然，仅有数据和指标是不够的，我们要根据指标揭示的问题和指明的方向去观察和分析现场，找到具体现场存在的问题，为什么人员时间利用率、设备利用率低，生产周期过长等，然后我们要针对这些问题制定措施，解决问题，提高指标水平，产能就得到了提高。获得现场的准确数据后，我们还可以绘制工厂的生产线平衡图，找到“瓶颈”。而消除“瓶颈”则需要从减少现场存在的浪费和挖掘资源的潜力两方面入手。
我们明确了生产线平衡的原则，掌握了量化分析的方法后，就可以寻找和消除现场存在的浪费；针对现场岗位进行分析和攻关，充分挖掘现场资源的潜力；最后才是投入资源来提高工厂的产能。
因此，解决指标所揭示的现场问题和消除“瓶颈”都需要现场管理人员对我们生产现场存在的浪费有清晰的认识，并树立强烈的减少甚至消灭浪费的意识，正是因为浪费使我们在效率、质量和成本无法取得优异成绩。制造企业首先应该思考如何通过消除企业内部存在的浪费来提高产能，而不是盲目的投入资源。随着市场竞争的日趋激烈，对资源粗放利用的企业将无法在市场中立足，盲目的投入将使企业在随之而来的市场竞争中面临巨大的成本压力，于是企业为尽快的降低成本，又会走上降工资和延长劳动时间、降原材料价格、超期超负荷使用设备、甚至以次充好的“降成本”的道路，这样无异是饮鸠止渴。因此，中国制造企业必须走出简单的通过投入资源来提高产能的误区，真正把精力放在提高企业管理水平，提高企业利用资源的能力，这样既提高了产能，同时夯实了企业基础管理，形成了企业持续发展的长期竞争力。