“中国制造”怎么了？
中国的制造业依靠低廉的资源和爆发的市场机会，获取了长足的发展，中国在短短的二十年的改革开放过程中，成为了世界的制造工厂，“中国制造”一时风光无限。凭借相对国外的低廉资源优势和需求旺盛的国内市场条件，中国的制造企业也过上了难得的好日子。
但这样的“好日子”正渐渐离我们远去，“中国制造”的风光近来也开始蒙上了让人不安的阴影。在近两年和企业经营者交流中，老板们最大的感慨是“赚钱越来越不容易了！”竞争对手不断增加，竞争日趋激烈，利润越来越微薄；而消费者要求却越来越苛刻，对产品质量愈发挑剔，稍不满意就跑到竞争对手那去了。顾客越来越不讲道理，市场环境变化日新月异，就在几年前工厂门前排满了车队等着提货的景象现在想来好像是遥不可及的事情了。
国内市场让老板们失望，国外市场也是风云突变。2007年7月，一则新闻报道让出口企业的经营者们感同身受、唏嘘不已，广东一家代工国外品牌的玩具制造商的总经理，在一天早上迎接完自己的员工上班后，在办公楼里上吊自杀。这位总经理自杀的原因是其工厂生产的产品因质量原因遭大规模退货，而他根本没有实力应对由此造成的经济损失，于是一位受人尊敬企业家走上了绝路。其实这个事件发生的背后，是近两年来国外市场对中国产品质量和安全不断提高的要求，特别是今年以来，大量中国企业出口产品因质量和安全的原因被迫停止供货。
老板们的感慨以及令人震惊的自杀事件，我们不得不自问：“中国制造”怎么了？“中国制造”出路何在？
对这些问题的探索，谈大一点可以谈到经济全球化、中国宏观经济环境和政府出口扶持政策等等，但作为一名企业运营管理咨询顾问，我更多是关心在微观层面的一个企业应该如何转变，以应对国内国际市场环境发生的变化，从而使企业能够持续发展下去。
作为一个企业，应从以下几个具体问题的回答去探寻持续发展之路：
企业过去为什么成功？
企业的外部环境发生了什么变化？
在外部环境变化后，企业过去成功的因素能否保证企业长期成功？如果企业过去成功的因素不能保证企业长期成功，那么什么因素能够保证企业长期成功？
过去二十年，我们为什么会成功？
在我的咨询工作中，遇到大大小小、历史或长或短、经营状况或好或差的众多的企业。每次近距离观察这些企业，我禁不住总要问自己“这些企业为什么能够生存和发展到现在？他们又凭什么才能持续生存和发展下去？”我不断思考这两个问题，同时也用同样的问题去询问企业里的管理者，寻求他们对这两个问题的答案。对于第一个问题，管理者的回答多种多样、见仁见智，即使同一个企业的不同管理者对这个问题的回答也有很多不同的答案。在这些答案中出现频率最高的前几个词语是：市场机会、低廉资源优势、英明企业领袖及决策、产权机制、广告或营销、产品及技术。我们可以把这些因素分为企业外部因素和内部因素两大类，这其中外部因素有：市场机会和低廉资源；内部因素包括：英明企业领袖及决策、产权机制、广告或市场策划、产品及技术。我们对这些因素逐个简单分析，以帮助我们认识过去我们企业成功的原因所在。
市场机会。一个在中国工作外国管理者曾经撰文写到“中国的市场机会太多了，管理在这里并不需要”。这话可能过于夸张，但的确道出中国市场二十多年来的特征----“机会市场”，这样的市场让大量管理粗放的企业过上了好日子。一位日本企业管理者感慨说：中国有世界上任何一个国家都没有的两大优势，一是数量巨大的低廉而高素质的劳动力，二是庞大的市场，这两个优势都来自于中国十几亿的人口。中国自改革开放以来，十几亿人的物质需求忽然被释放，形成了一个令世界上任何一个企业都垂涎的庞大的市场，在很长一段时间内，这个市场如同一个黑洞，吞噬了所有国内企业生产或是国外进口的商品。在相当长的时间内，我们的企业习惯了“我生产什么就卖什么，我生产多少就卖多少”经营状况。得益于二十年来中国广大的人口和经济的持续发展，得益于二十年来中国这个世界最大的“卖方市场”的存在，中国企业快速茁壮成长起来。一位企业家对我说：我的企业十几年来经营状况都不错，什么原因，主要是我们所在的这个行业比较景气，我们企业是被行业发展推着前进，即使行业有几次短暂的低落期，也还不至于活不下去。这样类似的话我听很多的企业经营者说起，看来中国举世无双的市场的确对中国企业二十年来的成功起到了关键的作用。
低廉资源优势。中国企业最大的资源优势毫无疑问是低廉而高素质的劳动力。凭此一项，中国企业在全球市场上攻城掠寨、势不可挡。几年前一位国外汽车公司的高层访问一家中国汽车企业，这位国外汽车业的行家对这个中国汽车企业能够以不到四万元人民币成本生产一辆汽车感到不可思议，于是他问这家企业管理者企业里工人的工资是多少，得到答案后他说，我看汽车的成本还可以更低。我问一个以出口为主的电缆企业的销售副总，企业为什么发展这么好。他很直接的回答我，这不是企业管理得好的功劳，实际上这个企业的管理好不到那去，最主要的原因是我们的产品便宜，国外竞争对手都比我们贵。因此低廉资源对中国企业的成功也功不可没。
英明的企业领袖及决策。我看到的很多企业，其成功依赖的是这个企业领袖出众的个人能力，他以敏锐的市场感觉捕捉到了市场机会，以超于常人的魄力果断决策，带领自己的企业快速发展。一个快速消费品企业的中层管理者在回答我的问题时说：我们这个企业成功主要靠老板的英明决策。然后他给我讲了一个决策案例，十年前这个企业和主要竞争对手的市场主要在本省内和一个边境国家，当时自己企业的老板意识到了边境贸易很快将遇到障碍，因此果断将市场的重心放回到了省内，而主要竞争对手还沉醉于出口的利润而忽略了省内市场，最终当出口通道被关闭后，竞争对手发现省内市场已经几乎完全被占领了，从此一蹶不振，而自己企业发展非常迅速，现在几乎成为了省内市场的垄断者，获取了丰厚的利润。
产权机制。在和很多国有企业改制而来的股份企业的管理者交流时，他们最大的感触是“机制比以前灵活多了”。我在和一个饮料企业的管理者交谈时他说到，原来在他们企业所在的省内包括自己企业有两个主要的饮料生产企业，两个企业都是国有企业，后来自己企业改制为股份制企业，而竞争对手一直是国有性质。改制后自己的企业迸发了无穷的活力，发展喜人，而竞争对手十年如一日没有什么大的变化，最终被别的企业兼并了。
广告和市场策划。靠广告和市场策划而一鸣惊人的企业案例我们知道得再多不过了，为人熟知的有中央电视台广告标王“秦池”、有通过铺天盖地的墙面广告和庞大的销售队伍短短两三年内销售收入达到80亿的“三株”、还有至今仍然在各个电视台狂轰烂炸的“脑黄金”。在国内太多的企业通过所谓“金点子”的市场策划一夜成名并以火箭的速度发展扩大。在十几亿消费者张开大口要满足自己的消费欲望时，如何让消费者知道自己并把自己的产品送到消费者身边是最重要的，因为这个时候市场仍然是供不应求，消费者自身也远未成熟，只要通过广告和市场策划为消费者所知或有比较深刻的印象，源源不断的把产品销售出去就是顺理成章的事。
产品和技术。在我所遇到的企业中，靠一个产品或一项技术起家，然后发展起来的为数不少。一家企业的董事长是某个电器元件行业的技术权威，他的一项十几年前技术专利是企业发展到现在的“镇厂之宝”，竞争对手至今在这项技术上难以跨越，因此即使这个企业的成本和质量控制比竞争对手差了不少，即使因为管理不善经营状况不佳，企业仍然能够勉强生存下来。
以上我们分析的这些因素是中国企业过去二十年来成功的因素，是支撑企业生存和发展的因素，我们的分析不一定是完全正确的，但确实是一些企业自己的看法和我们近距离观察的认识。但企业的生存和发展必然受到外部环境的影响，“物竞天择、适者生存”的进化理论在市场经济中同样适用，前面提到的所有成功因素都是在特定的企业外部环境中才促成了企业的生存和发展。我们现在和不久将来外部环境是否在变化，这些变化对企业意味着什么？当外部环境发生变化时，曾经的成功因素能否保证企业持续发展下去，如果不能，企业需要构建哪些因素才能长久成功呢？
企业外部环境发生了什么变化？
企业的外部环境包含很多的方面因素，诸如经济、社会和文化、政治和法律、技术等等，我们主要讨论曾经让中国制造业赖以成功的外部环境因素：市场机会和资源优势。
我们必须认识到原来我们赖以成功的外部环境因素正在发生变化，这种变化不会像晴天霹雳那样突然和明显，但却比我们认为的要来的快，五十年前欧美的市场变化可能远没有今天中国市场的变化要来得快。
市场机会。任何一个国家的市场都有两个必然的变化，一是由卖方市场变为买方市场；二是消费者的需求随着社会技术的进步不断变化（更多样更复杂）。我们发现任何一个市场的发展方向都是趋向于供过于求，虽然在市场的不同阶段和地域供给不足的现象仍然存在，但趋势是不可阻挡的。在买方市场，顾客越来越挑剔，供应方却要想方设法满足顾客的要求，因为在供过于求的市场里你满足不了顾客的要求别的供应方会满足顾客的需求，“顾客是上帝”“顾客至上”是这个市场的基本特征。人的需求也在不断的变化，农业社会的人，它的主要物质需求在于基本的吃穿；工业社会的人需要夜间有如同白昼的照明、有可以更快捷的代步工具；信息社会的人有预定千里之外的酒店房间同时要亲眼考察房间模样的需求。人的需求在不断发生着变化，但这些变化都向一个方向在变化：它们都对满足需求的供应者（不管是有形产品还是无形服务的供应者）提出了更苛刻的质量、价格、服务方面的要求。
对于中国市场，我们现在首先可以确定的是：中国市场机会已经大大不如从前，我们正逐步走向买方市场。从前那样遍地是黄金的好日子一去不复返，很多企业管理者感叹现在赚钱越来越难。中国市场这块曾经养活了众多虚胖的企业的巨大的蛋糕，现在看来每一小块蛋糕上都挤满了人，并且更多的人仍然抱着吃蛋糕的愿望拼命挤上来，有没有能力守住自己的蛋糕和吃出新花样成为了生死攸关的事情，因为别的地方也没有多余的蛋糕可以养活自己。国内市场增长趋向平缓、市场愈加规范、竞争愈加激烈，以前的“撑死胆大的、饿死胆小的”的竞争模式已经不能再保证企业在市场中一往无前。正如一位经济学家所说的“以前中国的企业常常是一不小心就赚钱，而现在是一不小心就赔钱”。几乎每一个企业经营者都在感叹：市场变了！
迈克尔·哈默在《超越再造》中写到“公司经营中的低效率、多差错、不灵活是非常惊人的。这并不是一种新现象，只是到了1980年后这些问题才变得至关重要起来。当顾客门很少有选择余地以及所有的竞争者都同样糟糕时，一家公司就很少有动力去改善经营。但是 当精明的顾客们开始成群地舍弃大公司时，这些问题就迅速上升为企业的头号问题。面对着这些需要解决的问题，经营业绩问题的长期性使得大公司的领导们心烦意乱。”美国市场在上世纪八十年代才遇到的问题，我们在市场化仅仅二十多年就赶上了。
资源优势。中国企业凭借国内低廉的资源优势和国际分工在世界经济中谋得了一块舞台，但我们发现我们曾经赖以生存和发展的低廉的资源优势正悄悄离我们而去。原因一，随着印度和东南亚的发展，低廉的资源优势正向这些地区转移，很多人悲观的预言，世界工厂将从中国转移到印度或是东南亚。原因二，随着外资企业在中国发展，中国的资源优势已经不再是中国企业的资源优势，外资企业利用我们的低廉资源，再以高我们几十倍的资源利用效率生产出产品，然后在国内国际市场和我们竞争，我们能有好日子过吗？因此不管现今和还是未来，资源优势无法都支持中国制造企业的长期发展。
我们应该怎么办？
曾经支撑我们企业生存和发展的关键外部环境因素都发生了变化，这些因素再也不能推动企业的发展，那么在新的外部环境中，原来企业内部成功因素还能发挥作用吗？有学者认为自然界的“进化论”在市场经济中同样发挥作用，企业的生生死死都是市场环境选择的结果，但是企业不同于生物，企业可以主动的调整自己以适应环境的变化而不是像生物那样等着环境来淘汰自己。因此我们必须知道，企业要时刻关注环境的变化，并随着环境变化调整自己，否则很可能若干年后成为博物馆里的原始物种。那么企业应该如何变化才能适应市场环境的变化，从而继续生存和发展下去呢？我们认为企业的两个转变是至关重要的：一是从依靠个人能力到依靠组织能力的转变；二是从偏重战略到战略与运营并重的转变。
从依靠个人能力到依靠组织能力
对于我在企业咨询工作中经常问到的两个问题里的第二个问题“我们凭什么才能持续生存和发展下去”，企业管理者会怎么回答呢？他们是否认为第一个问题的答案（过去成功的因素）可以成为第二个问题的答案吗？多数管理者并没有这样选择，他们观察到市场的变化，市场竞争越来越激烈，客户越来越挑剔，市场因素越来越复杂而且变化的速度越来越快，他们认识到原来自己企业所拥有的个别的英明企业领袖及决策、广告或市场策划、产品和技术成功因素并不能保证企业几十年的发展，甚至不能保证企业五年十年的发展。
从前一个英明决策、一个成功的广告或市场策划、一个领先的产品及技术过上几年甚至十几年的好日子，但在今天竞争激烈的市场，它们可能只能让你轻松几天，因为竞争对手还没等你喘息就反扑过来。正确的战略决策、成功广告或市场策划、领先的产品及技术仍然是企业需要的，只是这种需要变的更多更快，企业需要一系列的能够不断调整的战略决策，需要连续不断的成功的广告和策划，需要持续创新的领先的产品和技术。这种变化，让曾经游刃有余的企业经营者倍感吃力，这些事如果自己不去做就要被竞争对手赶上，但这么多事情自己都去做又发现做不好。企业经营者感到疑惑：为什么以前自己管理企业都还不错，现在却是问题重重？
“我们凭什么才能持续生存和发展下去？”这是一个面向未来的问题，这样的问题的可能没有人能够给以确定的答案。但我们可以向历史寻求解答，中国的市场发展落后发达国家近百年，他们走过的历程正是我们正在和即将经历的，虽然我们的市场环境和他们的市场环境不可同日而语，但其中的一些经验是可以借鉴的。国外对“我们凭什么才能持续生存和发展下去？”问题的研究，不得不提的是两本管理著作《追求卓越》和《基业长青》，这两本著作从企业自身的角度（不是从市场和社会的宏观角度）总结了美国企业打造“百年老店”的经验。
在《基业长青》中描述了这样的管理理念：“基业长青公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场；他们并非致力于取得高瞻远瞩的领袖的人格特质；他们努力的最大成果不是体现一个伟大构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累积个人的财富，他们最大的创造物是公司本身。”
《基业长青》对企业最高管理层提出以下建议“我们请你考虑要做这样的重大转变，要把公司本身当作最终的创造。如果你正致力于构建和管理一家公司，这种转变对于你如何分配时间有重大的意义，要求你花较少的时间思考特定的产品线和市场策略，多花时间思考组织能力培养”
《基业长青》认为“基业长青的公司能够持续不断的提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的公司。请记住：所有的产品、服务和伟大构想，不论多么高瞻远瞩，终究会过时。所有的企业领袖，不论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会去世。”
《基业长青》是基于一项长达五年的企业研究项目而写作的书，其通过对美国上百年来最成功“百年老店”们的研究，得出了一个简单的事实：能够在市场中长期持续发展的企业必然是依靠组织能力而不是个人能力。
另一本管理名著《追求卓越》花了大量的篇幅论述了“理性”管理的局限性，告诉人们真正长久成功的企业更多关注的是企业里的人，关注由人组成的有机的组织，不是企业里的事。这本书同样告诉人们一个简单的事实：要想在市场竞争中发展，照顾好你的组织及里边的人远比照顾好你身边的事情要重要的多。
因此我认为“我们凭什么才能持续生存和发展下去？”这个问题的答案是：将企业塑造为有活力和有竞争力的组织，培养企业卓越的组织能力。
什么是组织能力？简单的说，组织能力就是整个企业适应外部环境变化和有效满足顾客的能力，包括组织战略能力和组织运营能力。我们可以通过几方面的讨论来认识组织能力。
从目的而言，组织能力是整个企业适应外部环境变化和有效满足顾客的能力。企业之所以能在市场中存在，是因为它能够满足市场中顾客的需求，同时企业是在一个复杂多变的外部环境中去满足顾客的需求，它必须不断调整自己以适应环境的变化，以避免被环境所淘汰。因此企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须具备相比竞争对手更强的适应外部环境变化和有效满足顾客的能力。
相对个人能力而言，组织能力是组织中每一个人能力集合后形成的1+1＞2的合力。
从培养的角度，组织能力的培养除了对每一个个人能力的培养之外，更需要关注的是组织里人与人之间社会关系的协调，组织里事与事之间业务关系的协调，要从系统的观点既考虑组织内部各种因素的协调还要考虑组织与外部环境的协调。
为什么要依靠组织能力而不是个人能力赢得未来的竞争？道理也很简单，当市场对企业要求不高的时候，企业需要考虑清楚和做好的事情就那么几件大事，这个时候企业里少数几个人就把企业管理起来了；当市场要求又高又细又快时，企业需要考虑清楚和做好的事情大大小小成千上万，这个时候企业经营者只有依赖企业里的每一个人都来考虑事情和做好事情，企业才能有竞争力。
中国企业的出路在于培养组织能力来赢得长期持续的竞争，而不是以前的以个人能力来赢得竞争。将整个企业依赖于一个单一的因素，依赖于某个人或几个人的个人能力，实在是个高风险的事情。市场初期比拼的主要是战略决策能力，比谁先找到未满足的顾客需求，比的是企业里少部分人的战略决策能力甚至是个人能力。市场成熟期比拼的是战略执行和战略调适能力，比谁能以更高的质量、更低的价格、更快的响应满足顾客需求。作为中国企业的经营管理者，在这之前更多考虑的是战略决策，捕捉市场机会。现在，当市场进入到逐渐成熟时，自己的企业也已经站稳脚跟后，经营管理者应更多考虑如何持续发展，要把主要精力放在塑造组织。我们应该知道，当市场进化到一定阶段，竞争要从“能人竞争”走向“组织竞争”，企业的发展要从依靠个人能力到依靠组织能力。
从关心事转变为关心人，从关心业务转变为关心组织，这不仅是中国制造企业，也是任何希望基业长青的中国企业必须面临的转变。企业是一类组织，是盈利的组织，任何一个“百年老店”的存在，更多是因为它是一个卓越的组织，而不是因为它的产品或技术。很多“百年老店”现在的产品、业务和以前相比已是面目全非，但这并不妨碍其发展。但是要我们企业的管理者做这样的转变不是件容易的事情，因为几十年在市场中摸爬滚打的经验让我们相信原来的管理理念应该是有效的。靠突然的一个技术、构想和市场策略风光一时的公司仍然会在我们身边起起落落，但如果我们想让自己的公司在中国市场演化的进程中“基业长青”，我们的经营管理者首先要做一个重大的思想转变：企业的发展要从依靠个人能力到依靠组织能力。
从偏重战略到战略与运营并重
什么是战略？战略管理大师迈克尔·波特给出的定义是：战略就是创造一个惟一的、有价值的、涉及一系列不同经营活动的地位。
什么是运营？在爱德华·M·诺德、理查德·J·舍恩伯格和何桢教授合著的《运营管理》（第7版）认为“运营”就是转换过程，表示将资源（输入）转化为产品或服务（输出）的过程。也就是我们常说的投入产出过程。
我们认为企业的管理可以分为两个部分，战略和运营。通俗的讲战略就是“找到正确的事”；运营就是“做同样的事比别人做得更好”，这里“做得更好”指企业投入产出的过程质量更好、成本更低和效率更高。战略更多的研究“我们（企业）要做什么？”，找到自己企业在市场中的定位，涉及企业里产品开发、市场营销、战略管理等管理职能。而运营研究的是“如何用最少的投入获取最大的产出以满足客户需求”，主要思考企业的效率，涉及的职能主要是采购、生产、销售、服务等。
中国市场催生了众多偏重战略的机会主义企业。中国市场这块蛋糕确实很大，在市场开放的前期，先知先觉者首先尝到了这块蛋糕的甜头，于是吸引了越来越多的人投入到蛋糕争夺战中，即使这样，人们还是发现要想争到蛋糕并不是什么太难的事情，这一小块我争不过人家，可以马上换个地方找到蛋糕。因为中国市场这块蛋糕实在太大，每个人都能找到自己吃蛋糕的地方而不用应付残酷的竞争，这个时候企业之间比的是谁抢机会抢得快。中国企业在过去二十年重战略轻运营，为什么？一是因为市场机会太多，自己不赶紧去抓机会就让赚钱的机会溜掉了。二是相对“做同样的事比别人做得更好”而言，“找到正确的事”要轻松，毕竟运营是件需要付出艰辛和长期努力的事。三是即使事情做得不好，由于市场要求不高，企业仍然能大把赚钱，因此把事情做好的动力不足。
但是中国的市场环境已经发生了变化，企业的管理行为也必须发生变化，在卖方市场重战略轻运营的机会主义行为在竞争激烈的买方市场是行不通的。美国管理学者C·K·普拉哈拉德和加里·哈默尔在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表了名为“公司核心竞争力”的文章，文章提示企业的管理者们，要想在市场竞争中立于不败之地，除了关注企业外部的竞争策略，更要关注构建企业内部的核心竞争力。两位学者认为花至少十年甚至几十年构建的核心竞争力才是企业获得长期持续竞争优势的主要因素，对竞争策略的盲目崇拜和片面强调并不能保证企业的长久发展。
近几年企业经营管理者最大的苦恼是什么？我在和他们的交流中，听到最多的是“执行”。很多企业管理者埋怨企业执行力差，这好像成了近几年所有老板最头痛的问题。我们要认识到执行力差，不是现在才有的问题，早已经存在，之所以现在这个问题如此突出，主要是市场环境变了，我们从卖方市场来到了买方市场，顾客不单单是需要商品他们需要“好的”商品，他们对商品提出了越来越苛刻的要求，而企业原来的运营根本无法 “做同样的事比别人做得更好”，不能满足顾客愈发苛刻的要求。
如果我们把执行力差的企业比做人体，然后给这个人体做一个素描，可能就是如下图的这个有着硕大无朋的脑袋，纤细孱弱的身躯的愁眉苦脸的人。人体负责发号施令的是人的大脑，企业里负责运筹帷幄、高瞻远瞩及发号最高指示是董事会、董事长和总经理等公司最高决策层，这个决策层相当于是企业的战略器官--“大脑”；人体负责动作的是人的躯体，企业里负责将战略化为行动并最终转化为实实在在的成效的是企业里的中层管理人员和基层员工，这个执行层相当于是企业的执行器官--“身躯”。执行层负责企业日常的运营，把“大脑”的指示转化为千千万万个细微的动作，并根据环境的变化做及时和细微的调整（神经反射），最终完成“大脑”想做的事情。这样的一个人（企业），大脑（决策层）有敏锐的战略直觉和超群的战略构想，但是却有着一副孱弱的身躯（执行层），大脑的意图身躯从来没有执行到位。于是这个人很不快乐，而且在和别人的竞争中，越来越落后。
我们的企业往往由于老板（决策层）的英明抓住了市场的机会，或是在市场中抢先一步获取了市场中的先发优势，或是因为技术等原因占据了市场优势。但是我们的企业都没有良好的组织运营能力持续保持自己在市场中的这些优势。企业因为先走一步、眼光独到和技术等方面原因建立起来的市场优势逐渐被竞争对手赶上而丧失掉。正如在一场野外生存竞赛，一个人的大脑比别人更早的发现了可以求生的路径，于是大脑发出指示，指挥自己的身躯协调运动起来，奔向目的地。但是悲剧在于，还没有跑出多远，大脑发现自己的身躯已经非常孱弱，无法敏捷的迅速的协调的跑动起来了，而且更为令人着急的是大脑发现别人已经从迷途中发现了正确的求生的路径，正从后面以越来越快的速度和敏捷的动作跟上并将要超越自己。没有卓越的企业运营能力，意味着企业在市场的残酷竞争中必然要被竞争对手赶上并淘汰掉。
我们需要卓越的运营能力吗？很多经营管理者都会给予肯定的回答。但如果问题变成“如果让你放弃现在的一些短期收益，把更多的精力投入到提高企业卓越运营能力的长期努力的工作上，你做得到吗？”这个问题的答案可能就不一定全部是肯定的，因为很多管理者发现现在即使企业运营的能力差一些，只要能够抢先一步抓到机会，还是能够赚到钱的。
企业管理者会想“如果大家都这么糟糕，那也不是什么太坏的事情，大家还可以相安无事。”为什么现在中国企业感觉自己的日子还可以呢？从中国企业和国外企业的竞争来看，虽然我们企业的运营效率低下，但是由于我们中国企业现有的低成本优势让我们仍然还有竞争优势。但是我们都知道这些优势迟早会离我们而去。
从国内企业之间的竞争来看，倒是的确存在总体运营效率较低，从而每一个企业感受不到明显的竞争压力，即使在战略趋同的前提下也没有哪个企业可以依靠卓越的运营能力挤垮竞争对手，大家都还有自己的生存空间。我们经常把市场比作一个生态系统，企业之间的竞争就如同自然界里生物链上各个物种之间的竞争。“物种进化论”告诉我们在自然界历史的进程中，不能适应环境变化的物种都灭绝了。市场经济有如自然界也有优胜劣汰、适者生存的法则，但我们比起动植物高明的地方在于我们能够思考和分析，预先采取对策，转变自己以适应市场发展的需要。国内现在很多行业的企业总体运营管理水平仍然是处于“运营不佳”的状态，大家可以相安无事，但这是一个生态系统比较低层次的时期，如同自然界的简单生物繁荣的时期。问题是这样的时期终究会过去，只要这个生态系统中进化出了高级的生物，它们必然逐渐成为这个生态系统的新主宰；在市场经济竞争中，一旦有企业通过努力从“运营不佳”的企业进化为“运营卓越”的企业，他必然抬高整个行业的竞争层次和水平，其他的企业必然向他看齐，不能提高自身竞争力跟上的企业，将渐渐被淘汰。
我们必须认识到，今后企业之间的竞争除了“找到正确的事”的竞争，更重要的是“做同样的事比别人做得更好”的竞争，战略与运营，缺一不可。我们的经营管理者要做又一个重大的思想转变：从偏重战略到战略与运营并重。
“战略与运营”和“个人能力与组织能力”的关系
面对变化的市场环境，中国的企业应思考两个方面的转变，一是从依靠个人能力到依靠组织能力的转变；二是从偏重战略到战略与运营并重的转变。那么战略、运营、个人能力和组织能力四者之间是什么关系呢？我们可以用下表简单的表述他们之间的关系：战略更多依靠个人能力或少部分人的能力，它更多是企业高层决策，虽然现在很多战略管理学者提出大量的案例表明战略构想来自于基层，但战略决策最终要企业高层综合企业内外各种因素后拍板；而运营必须依靠组织能力，因为企业的投入产出过程覆盖了企业中的每一个人，只有整个组织的能力得到提升，运营才能做好，投入产出过程任何一个环节薄弱或各环节之间的衔接出问题，都会导致运营质量和效率低下。因此我们说构建企业的组织能力，更主要的是构建企业的组织运营能力；塑造有竞争力的组织，主要是从企业运营的角度来看待。
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战略
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运营
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个人能力
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紧密相关
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弱相关
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紧密相关
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中国制造，路在何方？
我们从中国制造企业当前面临的困惑谈起，谈到了中国市场环境的变化，谈到了中国企业曾经赖以成功的因素，探讨了我们企业在新的市场环境下持续发展应该做的两个转变。中国制造企业是当今中国经济的代表，并且在很长的一段时间内仍将是中国经济的中流砥柱，也是中国在全球经济中获取话语权的最重要力量。“中国制造”现在面临的问题，是我们每一个制造企业必须去面对和努力解决的问题，否则对企业而言可能是关门倒闭，对国家而言，我们这个“制造大国”永远成不了“制造强国”，倒可能成为没落的大国。
“从依靠个人能力到依靠组织能力的转变，从偏重战略到战略与运营并重的转变”不是一个轻松的过程，但它是我们建立长期竞争力的必然过程，它是一场企业的变革，是我们企业在复杂多变的市场环境中持续生存和发展必然要掀起的变革。