既要增加产量，还要提高产品质量；既要增加品种，还要降低成本；既要创新，还要规范企业管理；既要引进外部人才，还要充分挖掘企业内部人力资源。面对市场外部和内部管理的种种挑战和问题，持续高速增长的中国经济给我们的企业家带来了这样的幸福苦恼。
“木桶理论”曾经备受推荐，一个企业总有那么最短的木板制约着企业“水位”的高低，做管理的要找到那块短板，并不断的把它增高，使企业的管理水平得到提升。看起来觉得非常有道理，但太多的注重在“救火”工作，而不注重寻找长远对策，缺少对企业管理系统提升的一个思考，结果只能做到“头疼医头，脚疼医脚”。
某大企业就面临过类似的问题，先是觉得人才标准模糊；有绩效考核无绩效管理；招聘和培养不力等等人力资源的问题，于是在人力资源方面狠下工夫，建立了一系列以KPI为核心的人力资源管理系统，把部分员工的积极性调动起来，企业也因此获得了一定的发展。但没过多久，企业发现随着时间的推移，员工的积极性慢慢又没有了。同时在其他管理工具和方法上由于比较缺少系统的引进，员工的素质和能力一直没有得到明显的提高，这又成了限制公司成长的瓶颈，于是又开始了新一轮的“救火”行动。
的确，企业体质的好坏关系着企业的竞争力和成长力，人是企业体质的决定因素。但光是有“将才”就能使企业获取持续增长，变成优秀卓越的公司吗？企业作为赢利性的组织，其基础管理、人力资源、财务管理、市场营销等必须系统的协同运转，紧密配合，才能使企业变成优秀卓越的公司。如何将这些管理实现系统的统一呢？
丰田汽车公司、通用电器公司、戴尔电脑－－这些公司都是业界领袖，都具有强大竞争力和持续发展力，他们是如何做到的呢？
丰田汽车公司通过精益生产成为了全球最赢利的汽车公司，帮助公司识别和消除生产过程中不必要的活动，这些不必要的活动使得生产周期变长并制造了各种各样的浪费。通过运用精益生产，丰田公司提高了生产和流程的速度和灵活性，并且通过消除各种浪费来降低成本，从而使丰田汽车公司在以客户为中心的市场环境中以更快更低价格更好质量战胜了具有百年历史的美国汽车企业。通用电器公司通过六西格玛使企业获得了新的新的辉煌，六西格玛源于摩托罗拉公司，最初它是流程或产品质量的一种衡量指标，如果一个流程或产品的质量达到六西格玛水平，那么其缺陷率只有百万分之三点四。六西格玛帮助通用电器公司识别和识别和减少流程的变差来提高产品或服务的质量。通过应用六西格玛，通用电器公司显著降低了产品和服务的劣质成本，提高了产品的质量。戴尔电脑同样也是由于对生产和流程的精益追求，才使自己走上了决胜千里的电脑巨头。公司的精益化早已外化到整个供应链的各个环节。
丰田汽车公司、通用电器公司、戴尔电脑三个公司所处的行业虽然有很大的不同，管理方式也不一样，但其背后的管理思想是相似的。在三个企业中，通过人在管理技术（方法）的不断深入运用，按流动、拉动的原则将流程持续优化，实现了人、流程和管理技术（方法）的统一，使公司完成了优秀到卓越的飞跃。
要成为卓越的公司，学习卓越公司精益经营的核心理念和主要的方法，因地制宜地制定自己的方案和计划，而不是机械地照搬和套用国外的做法。因此，从公司的瓶颈入手，系统的考虑人、流程和管理技术（方法）的结合，逐步拉动整个经营管理系统，再延伸到整个供应链，这样才能在不同的经营环境、市场、产品、资源等条件下创造自己企业的管理摸式，系统提升企业的内部管理水平，获取可持续发展的竞争力。