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燕京漓泉,愈折腾愈平淡

作者:管理员 | 发布时间:2013-07-03

燕京漓泉的管理者谈起公司近十来年的管理发展,有一个词是提及最多的,这个词就是“折腾”。从2001年的管理流程改造、2003年的人力资源制度改革和“深度分销模式”,再到2005年推行精益生产,以及最近两年对绩效管理的深化,燕京漓泉在推动企业管理发展和变化上始终没有一刻停歇。一位燕京漓泉的中层管理人员曾感叹“说心里话,我们也不想这样不停的折腾,人是趋于安逸和懒惰的,都想按照自己熟悉和习惯的方式去工作,对变化带来的不确定性都有疑虑和恐惧,而推行变革更需要付出艰辛努力和承担巨大压力。”但是对于“折腾”,燕京漓泉的管理层有一个共同的看法:“如果我们不折腾,那么我们就会在市场中被竞争对手折腾,因此我们必须自己折腾自己,把自己折腾强大,以支撑我们在市场竞争中获胜并发展。”正因如此,虽然十年前已经是广西啤酒行业的老大,燕京漓泉仍然以强烈的进取心不断追求企业管理的改善,十年来一如既往的不断折腾自己,企业规模也从2001年的23万吨发展到现在的近百万吨,盈利能力持续处在全国同行业领先水平,始终保持和强化在广西啤酒行业的领导地位。

但在最近两年的“折腾”过程中,燕京漓泉在思考:折腾是一个企业的常态吗?燕京漓泉要成为基业常青的企业,应该如何折腾?

燕京漓泉管理层渐渐体会到,企业从成立、成长、成熟到持续发展,折腾有不同的讲究。企业刚创建,首要问题是生存,因此“折腾”是围绕短期经营目标来开展;过了几年,企业渡过生存期,规模也扩大了,发现如果不能调动人的积极性和提高人的能力,企业发展会受到制约,于是开展了薪酬为核心的人力资源改革,主要是在“折腾”人;又过了几年,市场竞争日趋激烈,企业强烈认识到没有好的“过程”,就无法有效满足客户需求,企业经营就没有好的“结果”,管理流程改善、精益生产、ERP的信息技术成为“折腾”的重要内容。

燕京漓泉经历了类似的折腾过程,到最近两年,当燕京漓泉面临在广西玉林、广东和西南建立子公司,并为今后长远发展做规划时,公司管理层认识到,要成为基业长青的公司,就必须有管理发展的根基,而这个“根基”就是将十几年来“折腾”的成果融合为一体的燕京漓泉的管理模式,今后的折腾就是在这个“根基”上不断丰富和改进。

 

可以用一个比喻来总结燕京漓泉十几年来的管理发展,在建立管理模式之前,企业像游击队,武器用的是长矛大刀,虽然简陋但也可制敌;战术强调灵活甚至随意,每个指挥者都有自己的一套;队伍管理主要依靠领袖个人魅力,以及奖励战利品等短效而直接的激励方式。人治是管理的主要方式,轰轰烈烈是管理的主要风格。

渐渐的游击队队伍的不断成长,在战争过程中获取了各色各样先进武器(相当于先进管理工具),用起来却是磕磕碰碰,发挥不了威力;战术指导思想开始在灵活性和统一协调间摇摆;原来行之有效的“大块吃肉、大碗喝酒”的队伍激励方式也渐渐失效;并且随着势力范围持续扩大,战争的性质也发生了根本的转变,游击战变成了阵地战甚至防御战。所有这些不适应的表现,预示着游击队管理方式是不能支持企业的发展了,必须按照正规军的管理思维来管理整个企业,企业必须建立一个完整的管理模式。企业的管理发展必须适应业务扩张的需要,业务成长的量变必然引发管理发展的质变。这个时候,法治是管理的主要方式,平淡是管理的主要风格。

海尔集团CEO张瑞敏在《卓有成效管理者》中文版推荐序言中写到“记得第一次读德鲁克的书时,给我冲击最大的一句话就是‘管理得好的工厂,总是单调乏味,没有任何激动人心的事件发生。’对这句话当时很费解,因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈,要激动人心。”张瑞敏从这里得到的启示,创立了海尔的“日清日高”管理模式,将企业内部管理渐渐从轰轰烈烈带向平淡。燕京漓泉从自身的管理实践中得到启示,通过将近十年来反复“折腾”的管理成果融汇贯通,建立适合企业的管理模式,企业管理也正在趋于平淡,培育企业持续发展的根基。