核心阅读》
2013年底，首届中国质量奖在京颁奖。中联重科股份有限公司以其独特的质量管控模式获中国质量奖提名奖，成为中国工程机械行业的翘楚。
成立于1992年的中联重科，由长沙建设机械研究院发展而来。21年的发展，中联重科从50万元贷款起家，成长为拥有800多亿元总资产的全球第六大工程机械企业，创造了世界工程机械行业的一个奇迹。
近日，记者在长沙采访了中联重科高级总裁张建国，了解这家工程机械巨头在加强质量管理、开拓全球市场方面的创新思路和举措。
底蕴：责任与质量
记 者：首先祝贺中联重科荣获首届中国质量奖提名奖。20多年的时间里，中联是如何从一个科研院所成功转型为一家全球知名的工程机械企业的？
张建国：成立以来，中联重科顺应改革大势， 在“至诚无息，博厚悠远”的企业文化下，坚持走“科技产业化，产业科技化”之路，实施“裂变”、“聚变”、“国际化”战略；中联重科通过转制、上市、并购等将企业做大做强；101米世界最长碳纤维臂架泵车、5200吨米世界最大水平臂塔机、3200吨中国最大履带式起重机；收购世界第三大混凝土机械制造企业意大利CIFA；国际标准化组织起重机技术委员会秘书处落户中联……可以创造了一个又一个奇迹，为中国工程机械的发展做出了重大贡献。
中联重科这些年的高速发展和有质量的经营，和我们坚持责任感及对质量的不懈追求有密切关联。中联董事长詹纯新有一篇文章《责任缔造文明》，公司内部组织了多次学习，里面写到：“中联的根本是产品，企业的产品承载的不仅是技术和功用，更多的是体现一个企业的思想与文化。每一项产品的成型都承载着中联的思想文化与对社会的责任。” 产品的竞争力是制造企业持久发展的关键指标之一，在我看来，正是因为责任与诚信成为了中联重科的文化底蕴，企业才能生生不息、越做越强。
记 者：在质量管理方面，中联重科有些什么独特的做法？
张建国：我们公司自2005年开始导入卓越绩效管理模式，从领导、战略、市场、资源、过程管理、改进等各方面极大提升了企业经营质量，取得了优异的经营结果。
首先，形成了有特色的质量管理模式，就是“文化引领、战略导向、市场驱动、技术保障、分层级矩阵式”质量管控模式。
第二，构建“五标一体化”管理体系。整合了质量、环境、职业健康安全、测量、CCC一体化的综合管理体系，有效提升管理效率。全公司按统一的质量方针，实行分层目标管理，既保持了公司管理体系的完整性，又促使各经营单元能够根据其产品特点实施和创新有针对性质量管理和控制方法；
第三，推行先期产品质量策划，实施全生命周期质量控制。2013年，我们与外部咨询机构合作推行APQP 项目（先期产品质量策划），构建从产品开发项目策划到设计、验证、量产、循环利用等全过程的研发质量管控体系，建立了贯穿产品全生命周期的实验体系，确保产品在整个生命周期内的高品质、高安全性。
第四，实施质量成本管理，明确质量考核责任制。制定了公司质量成本管理制度，并将“质量损失”作为一项关键指标纳入到“经营单元责任制”考核范畴。定期对质量损失的原因进行综合分析，抓关键因素，查找根本原因，并制定切实有效的改进措施，2013年公司削减质量成本6420万元。
第五，高度重视产品质量安全。将确保质量安全和促进质量发展纳入绩效考核指标体系，从事前-事中-事后控制全流程建立质量控制指标。公司建立了质量安全监管管理制度，设立安全责任制和安全奖励资金，并定期对安全因素审核，提高了过程质量安全管理的有效性。另外，所有出厂产品都配备GPS系统对产品进行全使用过程的安全监控。
第六，实施红线管控。公司总部设立质量控制红线：对达不到基本质量保障条件和导致显现质量异常的管理、操作行为，严格追究相关人员的责任。无论是高层管理者还是一线员工，收入都与质量绩效强密切相关，调动了全员质量改进的积极性。
第七，严控出口产品质量。针对国外客户对产品的特殊要求及出口产品的特点，制定了《出口产品管理办法》，并定期对办法的落实情况进行检查，很大程度上促进了出口产品的质量提升。
管理：追求卓越质量
记 者：中联独特的精益生产方式是怎样推动形成的？
张建国：中联的质量管控，就是定位于全球卓越的高度，追求有质量的增长，追求全球化舞台的竞技能力。
2008年，中联重科首次提出了现场6S建设实施，生产面貌焕然一新。同时，部分经营单元开始了精益生产方式的逐步导入，例如2009年工起经营单元精益吊臂示范线项目试点等，精益理念开始在公司范围内广泛传播。2010年由总部营运部牵头，在工起和混凝土经营单元导入和推行先进生产方式。2013年以来，公司精益生产示范项目深入推进，项目方向设定为：全面彻底实现可视化；经营效果最大化，努力实现示范线生产人员、质量不良、生产周期缩短、制造成本（或库存）四个减1/3以上；导入世界级制造理念，建设中联特色精益生产样板线。
记 者：精益生产给企业带来了什么改变？
张建国：公司在没有完整的精益制造体系时，库存很高，占用现金较大。大部分经营单元还采用传统制造方式，按功能布局，严重制约快速响应，导致浪费严重。精益生产推行后，公司制造成本和管理成本有明显降低，效益上升。
现在，精益生产已成为中联重科对标世界级制造，保持持续发展的经营哲学，也成为掌握先进制造技术、提升制造水平的综合性运营活动。
记 者：供应链管理对公司全面质量管理的支撑作用是如何体现的?
张建国：供应链质量管理是公司全面质量管理的重要组成部分。为此，中联重科从公司实际出发，建立了符合中联特色的世界一流供应链管理体系。目前，公司在长沙、常德、渭南、江阴等15大基地周边已形成了上百家极具活力的中小配套企业群，形成了从长沙至常德的工程机械工业走廊。同时，公司在意大利、德国、土耳其、印度、巴西等海外基地已形成或正在筹建有效配套的供应链网络。
2013年以来，针对新的市场情况，以专项方式对重点供应商实行全面帮扶。例如，混凝土分公司就对50家重点供应商进行了现场调研和指导，在为期1年的改善支持下，供应商来料质量提升幅度达到20至30%。
业绩：质量结出硕果
记 者：坚定不移地导入和推行精益生产方式和卓越绩效模式，给企业发展带来了什么积极作用？
张建国：这几年公司在全球经营业绩上取得了累累硕果。2013年是中国工程机械行业遇到挑战最大、困难最多的一年。中联重科在营业收入、利润规模及盈利能力方面，均领先于同行业。特别是在行业出口整体下滑的情况下，中联重科的海外业绩却逆市上扬。为什么会这样？举个例子，我们马来西亚有一个客户，原本只订购了5台混凝土泵车，在来公司实地考察后，非常欣赏我们的产品质量，当即追加订购了5台配套的混凝土搅拌车。
2014年2月7日，春节后上班第一天，我们又举行了隆重的“开门红”发车仪式，369台总货值6.6亿元的产品批量发往海内外，交付到全球各地客户手中。
记 者：在国家“走出去”战略的指引下，中联将如何加快海外市场开拓的步伐？
张建国：2001年，中联重科正式收购英国保路捷公司，开始了“走出去”的初步尝试。2008年，中联重科斥资2.71亿欧元收购意大利CIFA公司100%股权，则是中国工程机械行业的里程碑事件，中联重科借此成功取代竞争对手普茨迈斯特，成为混凝土机械行业的“新掌门”，并保持了混凝土机械业务在全球销售收入和市场份额的两项第一。2013年，我们再次并购全球干混砂浆设备第一品牌德国M-TEC公司，迎来中联全球化战略上的新突破。
这里又有一个小故事：在并购M-TEC公司谈判过程中，对方觉得自己是行业第一品牌，对中联在质量管理上提出了很多要求，可当了解到我们推行的全球卓越质量运营模式后，很快服气了，认为中联的质量管控做得比他们到位，并购谈判由此也进展得非常顺利。
现在，公司的生产已走向全球，在北美、西欧、俄罗斯、巴西、印度等多个海外区域都布局建立了研发制造基地，在实现自身发展的同时，推动着当地经济和社会发展。中联重科的经营质量和产品质量创新步伐永不止步。展望未来，我们将以世界顶级企业为标杆，继续努力跃马前行。